Luciano de Vries recebe propostas com frequência. A maioria chega bem apresentada: decks elaborados, projeções de mercado, comparáveis de empresas que deram certo, linguagem cuidada sobre o problema que se vai resolver. O que raramente chega é o que ele mais procura. A primeira coisa que de Vries quer perceber numa nova oportunidade não está no deck. Está em como o fundador ou o operador responde quando alguém começa a fazer as perguntas difíceis.

A Primeira Pergunta Não é Sobre o Mercado

Quando de Vries avalia se um negócio vale a pena, a primeira questão que coloca não é sobre a dimensão do mercado nem sobre a taxa de crescimento do setor: consegues explicar o problema que estás a resolver com a clareza de quem passou tempo suficiente dentro dele?

A distinção entre quem conhece o problema de dentro e quem o estudou de fora é visível em menos de dez minutos de conversa. Quem conhece de dentro fala com especificidade. Menciona detalhes que não aparecem nos relatórios de setor. Sabe onde o processo falha, quem sofre com essa falha, e o que as soluções existentes não conseguem fazer. Quem estudou de fora fala com generalidade. Usa as mesmas categorias que os analistas usam, porque foram os analistas que lhe ensinaram a ver o problema.

De Vries passou anos a construir negócios antes de começar a investir. Essa experiência deixou-lhe um critério que não está em nenhum framework de avaliação: consegue sentir a diferença entre quem tem um negócio e quem tem uma tese sobre um negócio.

O Teste da Convicção

O princípio que de Vries aplica com mais consistência ao avaliar uma nova oportunidade tem a ver com convicção. Especificamente, com a convicção do fundador ou do operador que está a construir a coisa.

A pergunta que coloca, às vezes de forma explícita e às vezes apenas para si próprio, é: esta pessoa conseguiria ser convencida a desistir? Se a resposta for sim, isso diz-lhe algo importante. Não necessariamente porque o negócio seja mau, mas porque a pessoa que o está a construir ainda não chegou a um ponto de certeza sobre o problema. E sem essa certeza, os primeiros obstáculos sérios vão encontrar resistência insuficiente.

Quem constrói algo de que não consegue desistir faz isso por razões que excedem o retorno financeiro. Pode ser porque viveu o problema em primeira mão. Pode ser porque passou tempo suficiente num setor para ver uma falha que os outros normalizam. Pode ser porque tentou outras abordagens e percebeu o que não funciona. O capital que de Vries coloca nessas situações apoia convicção. O resto, na sua perspetiva, é dinheiro a financiar uma ideia à procura de dono.

Quando os Dados Não Chegam a Tempo

Uma das tensões que de Vries navega com regularidade é a que existe entre análise e decisão. Mercados suficientemente novos ou suficientemente nichados tendem a ter dados escassos. Os dados disponíveis descrevem o que já aconteceu, não o que está a acontecer agora, e quase nunca descrevem o que vai acontecer a seguir.

Isso cria uma situação em que esperar por dados mais completos significa perder o momento. E agir sem dados suficientes significa apoiar-se noutras formas de avaliação.

O que de Vries usa quando os dados chegam tarde é uma combinação de critérios qualitativos: a qualidade do raciocínio de quem está a construir, a especificidade com que descrevem os primeiros clientes ou parceiros, a honestidade com que reconhecem o que ainda não sabem. Mercados que ainda não têm dados robustos são precisamente os mercados onde a vantagem de entrar cedo é maior. A escassez de dados é muitas vezes o argumento mais forte a favor da entrada antecipada, não um obstáculo.

Risco Real e Risco de Perceção

Dois tipos de risco merecem categorias distintas na perspetiva de de Vries, apesar de os investidores convencionais os tratarem frequentemente como se fossem a mesma coisa: o risco real e o risco de perceção. O risco real é o que pode correr mal no negócio. O risco de perceção é o que parece arriscado para quem olha de fora, mas que pode não refletir as condições reais do mercado.

Mercados com reputação de imprevisibilidade ou complexidade tendem a afastar capital. Esse afastamento cria condições favoráveis para quem tem o conhecimento necessário para distinguir o que é genuinamente incerto do que é apenas mal compreendido.

A maior parte das oportunidades que de Vries encontrou ao longo dos anos vivia nesse espaço intermédio: suficientemente fora da corrente principal para não ter muita concorrência, mas com fundamentos suficientemente sólidos para quem fizesse o trabalho de perceber o contexto. Os retornos assimétricos raramente aparecem onde toda a gente já está.

A Estrutura da Decisão

Antes de avançar com um novo negócio, de Vries passa por um conjunto de questões que têm menos a ver com projeções e mais a ver com a estrutura da oportunidade.

A primeira é sobre a posição competitiva: o que é que este operador sabe ou consegue fazer que outros não conseguem replicar facilmente? A vantagem não precisa de ser permanente, mas tem de existir uma janela real de oportunidade. Uma diferença marginal não chega.

A segunda é sobre o downside: se correr mal, qual é a perda? De Vries construiu o seu portefólio com atenção deliberada ao equilíbrio entre risco e proteção. O investimento em dívida privada colateralizada, por exemplo, cumpre esse objetivo: retornos assimétricos com um piso definido, a funcionar como contrapeso a posições de venture com mais incerteza.

O horizonte temporal fecha o quadro. De Vries entra em posições que fazem sentido a médio e longo prazo, e espera que o operador tenha a mesma orientação. Um fundador a pensar em sair em dezoito meses raramente está a construir algo de que não consegue desistir.

O Que Leva ao Não

Nem todas as oportunidades com bons fundamentos recebem um sim. De Vries diz não com frequência, e as razões são geralmente mais simples do que as análises sugerem.

Diz não quando a pessoa que está a construir o negócio parece mais interessada no financiamento do que no problema. Diz não quando as respostas às perguntas difíceis são demasiado fluidas, demasiado ensaiadas, sem atrito. Diz não quando a proposta de valor depende de tudo correr bem ao mesmo tempo, sem reconhecer os pontos de falha.

O sim, quando acontece, vem de uma combinação de coisas que é difícil de formalizar mas fácil de reconhecer depois de anos a tomar decisões: um problema real, uma pessoa que não consegue parar de pensar nele, e uma estrutura que faz sentido mesmo quando algumas das variáveis não cooperam.

É essa combinação que de Vries procura. E quando a encontra, move-se depressa.